Target costing

- Target costing – management cílových nákladů, určení ceny není výrobní náklady + zisk, nýbrž trhem akceptované prodejní ceny – zisk tj.
limitní výr. náklady = tržní cena – zisk
- z limitu výr. nákladů lze určit cílové náklady pro jednotlivé součásti výrobku ať vyráběné či nakupované a limitní náklady na procesy
- cílové náklady – jsou náklady dovolené trhem (ochotou zákazníků do dané výše platit)
- cenu výrobku určují funkční a následovně výrobní náklady tzn. kolik smí výrobek stát na místo co by měl výrobek stát
- jsou-li náklady cílové > náklady kalkulační = rozdíl představuje částku o kterou lze zvýšit předpokládaný zisk z výrobku
- jsou-li N cílové < N kalkulační = situace vyvolává impuls k zlepšovacím aktivitám, jehož důsledkem by mělo být odhalení a využití rezerv – snižování nákladů

2) Kaizen – cost
- japonský přístup k zlepšování aktivit nejenom na zlepšování jakosti, ale snižování nákladů

3) Outsourcing
- vyčleňování tech. činností z firmy, které mi jiná organizace zajistí levněji (hospodárněji)

4) Doublesourcing - omezování počtu dodavatelů – vybíráme dodavatele s nejlevnější cenou a dodavatele, který garantuje kvalitu

5) Zvyšování produktivity
- snažíme se o úplné využití výr. a lidských kapacit
- není výhodný 3 směnný provoz
- optimalizace výr. procesu(plynulá a rytmická výroba)
- analyzujeme „úzké“ profily (útvar logistiky)
- zvyšování produktivity
- odklon od shromažďování výroby – snažíme snižovat čas na přípravu a seřizování strojů
- zavádět pružnou automatizaci – CAM, CIM, CIE.

-

Řízení jakosti

 provozní metody a činnosti používané ke splnění požadavků na jakost
 jakost – řízení jakostí, komerční důvod, je-li zákazník nespokojen s výrobkem
 bezvadnost, vstupní a výstupní kontrola, kontrola je přenechána na zákazníka  nevýhoda vstupní kontroly je, že vadné zboží stejně projde v důsledku lidské nedokonalosti.
Zlepšování užitných parametrů výrobků
 přes ankety zjistit s čím nebyl spokojen (s kterou vlastností výrobku) a abychom nemuseli zlepšovat celý výrobek, ale jen jeho užitnou část, s kterou nebyl zákazník spokojen
Stabilita jakostních dodávek
 záruky že nebudou vadné výrobky (dodávky) a budou mít minimální výkyvy v příslušných parametrech
 v dodávce obsahují výr. stejnou jakost
 Tato záruka může být zabezpečena:
 zavedením 100% kontroly každého kusu v dodávce - drahá forma kontroly
 vytvořením standardních výrobních a kontrolních podmínek pro zabezpečení vysoké stability jakosti výroby

3. Modulární systémy ověřování shody v EU, v ČR

Situace v EU z hlediska jakostí: realizovaná prostřednictvím evropských norem, prokazování shody – shoda výr. s normou – buď sám výrobce:
1) prohlášení výrobce,
2) výrobkový certifikát (získám na zákl. žádosti certifikačního orgánu, neustále obnovován 2-3 roky,
3) certifikací systému
4) 100% kontrola výrobků, nákladné, lepší je preventivní kontrola, daná systémem jakostí.
Princip: co není dovoleno musí být zakázáno, co je zakázáno musí být zakázáno zákonem – ochrana spotřebitele (v ČR rizika)
Situace v EU – globální přístup
 8 modulu A – H,
 možnost výběru mezi 4 obecnými
 nejjednodušší A
 nejsložitější H
 B – H – předpokládají prověření u různých fázích výroby
 u modulu G - dokonce kontrolu každého kusu od začátku do konce
 moduly D, E a H vyžadují od výrobce, aby garantoval zabezpečení systému kvality

Situace v ČR

- dovozci jsou povinní vydat písemné prohlášení o shodě jejich vlastností s požadavky na bezpečnost stanovenými předpisy a postupy posuzování shody a je-li ustanoveno je nutné označit schvalovací zn. CCZ
- dozor provádí – Česká obchodní inspekce
- pokuty – za uvedení na trh výrobku bez prohlášení o shodě bez označení značkou a za neoprávněné užití značky, certifikátu či prohlášení o shodě
- současná ochrana spotřebitele je založena na tezi: spotřebitel se vůči současným výrobkům stává stále více laikem a je na výrobci, aby svou profesionalitu prokázal
- Normy v ČR jsou mnohem přesnější než v EU, zvlášť bezpečnostní normy

4. Lean management, Doublesourcing, Outsourcing, Konkurenční výhody

Lean management (zeštihlování) JIT, údržba, režijní náklady, přednost nízké ceny, úspora nákladů, hospodárnost výroby snižování počtu zaměstnanců a útvarů

Metody lean managementu
1) target costing
- kalkulace cílových nákladů odvozených z prodejní (trhem akceptovatelné) ceny a po odečtení předpokládaného zisku můžeme určit limit vlastních nákladů.
- z tohoto limitu se dají odvodit dílčí limity nákladů pro jednotlivé díly, procesy, operace atd. Hlavním břemenem je vysoká režie

Zážitky při užívání

zážitky při užívání – prodloužení záruční doby, uspornější provoz, snažší obsluha, rozšíření uživatelských funkcí, blízkost prodejce, info o novinkách
spolupráce při provozu – call centra, pružný servis, dostupnost náhradních dílů
pomoc při likvidaci

2. Postupy zlepšování: cyklus PDCAP, prevence
PDCAP (Plan – Do – Check – Analyse)
Prevence - jakost
1)pružnost , flexibilita: marketingová, projektová, výrobní, odbytová
2)kvalita: bezvadnost, parametry, stabilita
3)náklady/cena: zvyšování produktivity, optimalizace výroby, automatizace
4)hledání úspor (lean management), JIT, údržba, režijní náklady
Přednost nízké ceny: úspora nákladů, hospodárnost výroby (lean management)
Přednost pružností / flexibility (na straně času / pružností)
- přednost v pružnosti předpokládá pohotovou reakci na požadavky zákazníka
- dosažení flexibility při monitorování požadavků zákazníků při přípravě nových výrobků (předpokládá uskutečnění celé řady opatření).
Time Based / Business Management – TBM (řízení opírající se o čas)
- spočívá v úsilí zaměřeném na neustálém zkracování času od zjištění a formulování přání zákaz., až po jejich splnění.

Zdroje:

- čekání a postoje, které lze zaznamenat v procesech výrobních, činnostech technických a administrativních
- pohotovost/flexibilita reakcí při monitorování situace na trhu, rozhodování nových výrobách atd. čas je chápán jako element představující ve svém konečném důsledku důležitou konkurenční výhodu v podobě: rychlejší odpovědi na poptávku zákazníků, kratších dodacích lhůt, objednací a dodací cykly při nákupu vstupů, skladovací cykly
Přednost na straně jakosti / kvality
Pod slovem kvalita finančního výrobku rozumíme:
1) jaký užitek, dané vlastnostmi výrobku, má pro zákazníka
2) doprovodné služby (servis, návod, náhradní dály, zajištění likvidace použitého výr.
3) distribuční cesty (jak oslovují zákazníka)
4)obal výrobku
Úloha jakosti v současném managementu – musí se stát nezbytnou součástí managerských aktivit, top management v oblasti strategie, rozvoje a zlepšování jakostí.
STRATEGIE – top management
ZLEPŠOVÁNÍ – střední management
OPERATIVA- management 1. linie

Atributy reputace firmy

Atributy reputace firmy ( nejdůležitější kriteria pro určení nejúspěšnějších firem):
 úroveň managementu, kvalita výrobků a služeb, sklon k inovacím
 zhodnocení dlouhodobých investic
 finanční likvidita
 umění využít schopností spolupracovníků
 odpovědnost vůči společnosti
 odpovědnost za jakost přísluší pracovníkům technické kontroly popř. řízení jakostí
Zabezpečování jakosti
 týká se výr. procesu, nemá nic společného s neproduktivní či administrativní činností.
 pojem jakost/kvalita je definována jako celkový souhrn znaků entity, které ovlivňují její schopnost uspokojit stanovené a předpokládané potřeby.
Management jakosti
 představuje všechny činnosti celého vedení, které stanovují politiku jakostí, cíle a odpovědnosti a realizují je takovými prostředky, jako jsou plánovaní jakostí, řízení jakostí, zabezpečování jakostí a zlepšování jakostí v rámci systému jakostí

Jakost je zabezpečována dokumentováním ...

- jakost je zabezpečována dokumentováním toku prací, vydáváním písemných instrukcí k metodám, evidence (záznamy)
ISO 9000 – systémy manag. jakostí, základy, pojmy a slovník
ISO 9001 – systém manag. jakostí, požadavky: stěžejní norma, postup prověřování (auditu), norma kriteriální, QMS (quality management systém) máme možnost poskytovat trvalé výrobky, které trvale splňují požadavky zákazníka.
ISO 9004 – systém manag. jakosti, směrnice pro zlepšování výkonnsti, účelem: je poskytnout další doporučení k iso 9001, další zlepšování, rozšíření systému kvality
ISO řady 10 000: Normy – metrologie (nauka o měření) ISO 10012 (kontrola rozměru a měřidel), Normy – auditování, EMS environmental management systém, iso 10 011 (QMS)
Vztahy a zaměření manažerských systémů – jakosti, ochrany, život. Prostředí a bezpečnosti.
3) TQM Total Quality Management
- komplexní řízení jakosti - souhrn zkušeností předních japonských a některých amerických firem zaměřených na zabezpečování jakosti
- Účelem TQM je identifikace základních problémů ovlivňujících trvalé aktivity organizace vedoucí k uspokojení zákazníka. Účelem je důraz na neustálé zlepšování
- Total – jde o zapojení všech pracovníků organizace od marketingu až po servis, včetně administrativy
- Quality – ve směru splnění očekávání zákazníků, ve smyslu výrobku a služby, ale i procesu a činnosti
- Management – z pohledu strategie, taktiky a operativy, tak z pohledu manažerských aktivit - plánování, motivace, vedení, kontroly, atd.

Společné rysy TQM

a) leadership – úlohy top manag., určuje směr vývoje organizace v oblasti jakosti, aktivuje zaměstnance, ovlivňuje chování lidí a kulturu org., hodnoty,chování lidí
Leadership v TQM: Chceš-li postavit loď, nesvolávej muže bubnem dohromady, aby si obstarali dřevo, připravili nástroje a rozdělili úkoly, nýbrž je nauč touze po nekonečném moři. Cíl: prosperita
Pravidla slušného chování vůči zákazníkovi: pozdravení, upravený zevnějšek, čistota a slušnost samozřejmostí, nepodvádět
b) orientace na zákazníka – vyrábět až to co bude chtít zákazník
c) úsilí o trvalé zlepšování
d) důraz na priority a prevenci
e) procesní přístup
f) bezradnost je samozřejmostí

4) Změny v jednotlivých stádiích prožitků zákazníků (integrální přístupy)
očekávání před koupí výr. (služby) – posilovat image značky, kvalitní prospekty, katalogy, www stránky, pohotové informace, poradenství při rozhodování
znalosti a vystupování kolegů – předvedení, vyzkoušení výrobku, interiér prodejny, doprovodné služby (balení, tašky)
prožitek při dodání – dodržení termínu dodání, dodání bezvadného funkčního výr. včetně návodu a komplementačních dílů

1.Přístupy k zabezpečování jakosti ISO, TQM

Přístupy k zabezpečování jakosti:
1) přístupy technologického zaměření
2) přístupy založené na realizaci norem ISO 9000
3) přístupy realizující TQM
4) integrální přístupy
1) Přístupy technologického zaměření
 zaměření na zákazníka,
 vedení lidí k jakosti, zapojení pracovníků za účelem lepší jakosti
 procesní přístupy
 systemový přístup k managerům
 neustálé zlepšování, rozhodování na zákl. faktů
 vzájemné výhodné dodavatelské vztahy
2) Struktura norem ISO 9000
ISO
 jedná se o přístup normativní mají určit systém řízení jakostí a to z hlediska:
 cílů, kterých má být v jakosti dosaženo
 postupů, které k jejich dosažení jsou určeny
 výsledků, kterých bylo dosaženo

3. Sdružování firem – typy holdingů, konsorcia, trusty, kartel

Typy holdingů:
1. dle role matky
a) klasický čistý (Chemapol, Coca-cola) – předmětem podnikání mateřské společnosti je držení a správa majetkové účasti = majetek matky je složen výhradně z akcií dceřiných podniků
b) tradiční (Plzeňský pivovar) – matka provozuje vlastní podnikání a podniká prostřednictvím dceřiných společností
2. dle vztahu k dcerám
a) správní či obslužní holding (ČKD holding) – matka zajišťuje obslužní činnost a neprovádí kapitálové investice
b) finanční holding (První investiční, Chemapol) – matka zajišťuje finance pro celou skupinu, udržuje portfolio, provádí operace na kapitálovém trhu, uzavírá holdingové smlouvy, plní funkci vnitropodnikové banky
c) strategický (hotelové řetězce) – řídící manažerský holding, matka provádí strategické řízení všech, matka koordinuje podnikatelské záměry všech – finanční řízení personální řízení, výroba, výzkum.

3. Dle použité strategie

a) pyramidální (Chemapol) – výrobní expandující holdingy – může zde stagnovat koordinace
b) radiální ( ČKD holding) při defenzivní nebo zůstatkové strategii, silná centralizace řízení
c) cirkulační (lázně, hotely, banky) – pro zamlžení vlastnických vztahů

Sdružování firem: (dle klesající právní a ekonomické samostatnosti)
1) konsorcium – jednoduché sdružení podnikatelů, jednotlivců nebo společností utvořené na přechodnou dobu za účelem provedení určitého díla či obchodu, které je náročné na kapitál – banky stavební firmy, pozemková konsorcia
2) kartel – zakázán kromě výzkumných firem s podílem na trhu do 20% - slouží k vyloučení vzájemné volné soutěže
3) syndikát – spojení výrobních firem za účelem společného dobytu výroby (strojírenství, hutnictví)
4) koncern – neusiluje o monopol – 2 typy (holdingový a neholdingový typ, který funguje na základě smluv)
5) trust – zaniká právní i finanční subjektivita jednotlivých firem, je nutné vlastnit 100% daných společností

4. Aliance, virtuální firmy

Aliance
 rozlišuje se mezi akvizicemi a fúzemi, tedy strategickým partnerstvím na bázi majetkové účasti, a strategickými aliancemi, které jsou založeny na spolupráci bez nutnosti majetkové účasti
 aliance v užším pojetí (volná forma spolupráce) – konsorcia, kartely, syndikáty
 aliance širší pojetí – spolupráce na principu koncentrace kapitálu – koncern,holding, trust
 jde o vytvoření pozitivních synergických nebo integračních efektů na bázi vzájemného využívání silných stránek všech partnerů, společné využívání finančních zdrojů a výrobních kapacit, omezení konkurenčních střetů
Virtuální firmy
 dočasně a účelově vytvořená síť teritoriálně rozptýlených firem, která je založena na intenzivním používání moderních informačních technologií a jejímž účelem je rychle a efektivně využít příležitost

TRENDY RACIONALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU

1.Přístupy k zabezpečování jakosti ISO, TQM
2. Postupy zlepšování, cyklus PDCAP, prevence
3. Modulární systémy ověřování hodnoty v EU , v ČR
4. Leau management, Doblesourcing, Outsouring, konkurenční výhody

TRENDY SOUDOBÉHO MANAGEMENTU

1. Výhody a nevýhody globalizace a jejich působení na organizování podniku
2. Charakteristika a typy podnikových kultur
3. Sdružování firem – typy holdingů, konsorcia, trusty, kartel
4. Aliance, virtuální firmy

1. Výhody a nevýhody globalizace a jejich působení na organizování podniku
Globalizace – rušení státní hranic v obchodní i vztahové oblasti, sdružování zemí na základě hospodářských závislostí
Výhody:
- širší mezinárodní dělba práce
- nižší náklady na práci (přesuny výrob) mobilizace větších objemů kapitálu
- růst evropského trhu
Nevýhody.
- nákladné sociální jistoty obyvatelstva v Evropě
- odsun pracovníků z výroby do služeb
- útlum produkčního zemědělství, rozvojové hospodářství zaostává
- ztráta autonomnosti centrálních bank
- nebezpečí krachu celé soustavy,
- ztráta jedinečnosti

2. Charakteristika a typy podnikových kultur

Firemní kultura:
 vnitřní klima firmy, jakou máme stupnici hodnot a perspektiv, soubor názorů lidí, soubor postojů a norem chování
 výsledech – vše funguje bez příkazů, protože lidé uvedené principy sdílejí
 vyžaduje typické chování zaměstnanců , typické uvažování pro firmu a vystupování těch, kteří jsou členy organizace
 zaměstnanci mají stejně hodnotné sestavy
 je vyjádřena nepsanými pravidly, zvyklostmi, rituály, symboly, formou komunikace, principy řízení
 hodnoty podniku musí být v rovnováze s hodnotami zaměstnanců

Hodnoty firemní kultury:
 zaměstnanci si váží svých vedoucích, akceptují je, jsou vůči nim loajální a totéž očekávají od nich
 klima otevřenosti – vzájemná komunikace je denní záležitostí a zaměstnanci se neobávají říct vedoucím kritická slova a projevit oprávněně i nespokojenost
 zaměstnanci nemají pocit bezmoci – zaměstnanci by měli mít možnost ovlivňovat rozhodování vedoucího
 zaměstnanci se většinou cítí spoluodpovědní za rozhodování ve firmě

Výhody silné kultury:

 vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků, což usnadňuje kominikaci a redukuje konflikty, tím urychluje rozhodování
 usměrňuje chování lidí, je zabezpečen neformální způsob kontroly, nahrazuje budování formálního kontrolního systému
 znamená sdílení společných hodnot a cílů


Nevýhody silné kultury:
 vede k uzavřenosti společnosti
 způsobuje rezistenci vůči změnám

|Klíč k žádoucí organizační kultuře:
 pozitivní postoj manažerů k zaměstnancům, především manažer ovlivňuje kulturu firmy
 efektivní firemní komunikace, lepší informovanost pracovníků
 zaměstnanci musí správně chápat strategický plán a tento plán musí být podporován na všech stupních řízení
 přístup ke vzdělání zaměstnance
 otevřenost vůči změnám; odměňovací model
 osobní plán rozvoje každého zaměstnance
 otevřenost vůči změnám odměňovací model
 osobní plán rozvoje každého zaměstnance
 zainteresovanost zaměstnanců na zisku
 pozitivní a přátelská atmosféra ve firmě

Reengeniering

 předmětem je zásadní a radikální přestavba podnikových procesů za účelem skokového zdokonalení výkonnosti v prostředí společnosti znalostí
 uplatníme, pokud chceme předehnat, ne jen dohnat. (Japonsko, integrované obvody, minimalizace, walkman, zavedla Kaizner a proces řízení a vizuální management). Pouze firma, která má dostatečný kapitál (Škoda auto – nová hala podle toyoty).
Druhy reengineeringu:
a) Částečný
- jedná se o změny uplatňované pouze v rámci určité části podniku
- předmětem změny nejsou útvary, ale práce, ze které vzniká přidaná hodnota
b) Podnikový
- jedná se o změny v celém podniku a postihují jak tvrdé, tak měkké faktory prosperity
c) Komplexní
- změny určitého podniku, ale i okolí
- jedná se o tzv. integraci dodavatelů a zákazníků do výrobního procesu
Hlavní zásady praktického zavádění reengineeringu:
a) Přesmyšlení (rethinking) nalezení nového smyslu a účelu práce celého podniku)
- nastartování nové podnikové kultury
- naučit podnikový kolektiv procesně myslet
- přehodnotit dosavadní zaměření práce podniku
- plošné školení a výuka pracovníků v novém přístupu
- personální zajištění změny

b) Přehodnocení (redefinition) kompletního ...

b) Přehodnocení (redefinition) kompletního systému řízení podniku na základě procesního přístupu
- podnikového modelu řízení
- stanovit nové kritické faktory úspěchu
- zásadní a radikální přestavba podniku
- nová procesní mapa podnikových procesů
- nová podniková strategie
- nová organizační architektura
c) Přeprojektování (redisign) všech procesů probíhajících v podniku z hlediska vytváření maximální hodnoty pro zákazníky
- klíčových pomocných podnikových procesů
- vyloučit činnosti zbytečné a duplicitní
- doplnit činností chybějící
- inovovat neefektivně prováděné činnosti
- efektivně uspořádat architekturu procesů
- integrace dodavatelů do procesů výrobce
- integrace zákazníka
- jiné přístupy a techniky

Takto popsané procesy umožňují ...

- takto popsané procesy umožňují jednoznačné porozumění problémovým místům v procesech (organizační bariéry, nedostatečné informace, nejasná odpovědnost atd.)
- pro pochopení potenciálu zvýšení výkonnosti procesu často pomáhá analýza času nepřidávajícího hodnotu, která v další fázi návrhu řešení umožňuje navrhovat skutečně podstatné a přínosné změny
- celkově lze říci, že kromě svých vlastních výstupů má správně provedená analýza klíčový přínos v tom, že si všichni zúčastnění uvědomí, jaké vlastně jsou jejich procesy (jako celek) a proč jsou změny nezbytné
III. fáze: Návrh
- návrh nových procesů by měl eliminovat všechna problémová místa zjištěná v rámci analýzy a přiřadit procesům příslušné zdroje lidské (organizační zajištění procesů - vlastníci procesů a procesní týmy) i technické (včetně zohlednění možností informačních technologií a nových komunikačních kanálů)
- nové organizační zajištění procesů ovlivňuje samozřejmě organizační strukturu, která se stává plošší a procesně orientovanou
- změny v procesech (činnosti včetně přiřazených odpovědností, vstupů i výstupů, ale často také aplikační podpory) je nutné vhodným způsobem dokumentovat tak, aby jim v rámci implementace snadno porozuměli i zaměstnanci nezapojení do návrhu procesů.

IV. fáze: Implementace

 obsahuje realizaci navržených změn v procesech včetně návazných změn v informačních systémech (například se jedná o změny v controllingu)
 probíhá trénink členů procesních týmů v provádění změněných procesů i způsobů jejich měření
 do praxe se postupně zavádí motivační systém založený na výsledcích procesů
 v této fázi musí podpora managementu kulminovat - právě nyní totiž hrozí, že se i velmi slibné návrhy změn vlivem různých dodatečných zásahů, zejména do organizační struktury, rozmělní do řady nevýrazných úprav bez podstatného celkového přínosu
V. fáze: Průběžné zlepšování
 teprve zde začíná skutečné procesní řízení
 je nastaveno prostředí pro navazující zvyšování výkonnosti procesů zaměstnanci - ti jsou trénováni v týmové práci podporující zlepšování (např. v technikách řešení problémů) a na základě fungujícího měření výkonnosti procesů jsou motivování ke dalšímu zlepšování "svých" procesů.

Praktický postup při zavádění procesního řízení

I. fáze: Definice
 první a pro úspěch celého projektu klíčová je přípravná fáze, kdy by na základě strategie společnosti a očekávání vlastníků a managementu měly být zodpovězeny otázky :
 Čeho by mělo být projektem dosaženo ?
 Co pro to musíme udělat ?
 Jak toho dosáhneme ?
Tedy musí být jasně určeny společné cíle a jejich měřitelné hodnoty, vyjasněn a odsouhlasen postup včetně použitých nástrojů a technik
 managementu se vyplatí věnovat této fázi dostatek času a nejlépe formou workshopů dohodnout a odsouhlasit výše uvedené otázky. Již na těchto workshopech by mělo proběhnout identifikování hlavních procesů společnosti včetně jejich produktů a mělo by být stanoveno, kterých procesů se změna bude týkat (ne všechny procesy musí být nutně do projektu zahrnuty)
 do této části projektu patří také ustanovení a příprava týmů (vysvětlení účelu a postupu, trénink používaných technik a nástrojů).
 nezbytné je také zahájení trvalého informování zaměstnanců společnosti o tom co, proč a jak je prováděno

II. fáze: Analýza

 jeden z častých důvodů postupného "ustrnutí", a tedy neúspěchu zavádění procesního řízení, bývá nezvládnutá fáze analýzy plynoucí z nedostatečné připravenosti z předchozí fáze
 analyzování se zdá být jednoduchou a vzhledem k tomu, že zatím nenarážíme na žádný odpor, také docela příjemnou fází
 analýza rozsahem narůstá a časově se "vleče" a vzhledem k tomu, že sama o sobě nenaplňuje očekávané cíle, se podpora managementu snižuje až k okamžiku, kdy je celý projekt zastaven jako nepřinášející výsledky
 analýza není cíl, je to prostředek k jeho dosažení
 rozsah a forma analýzy by proto měly být vždy vhodně zvoleny s ohledem na očekávané výsledky
 účelem analýzy je identifikace, verifikace a kvantifikace potenciálu zlepšení
 měla by vizualizovat problémy a jejich příčiny, sjednotit názory zúčastněných a podporovat rozhodnutí o potřebných změnách
 důležitým krokem je stanovení cílů a jejich měřitelných ukazatelů pro konkrétní procesy (průběžná doba, včasnost dodání apod.)
 vizualizace vybraných procesů může kromě vlastní posloupnosti činností obsahovat informace týkající se odpovědnosti za provádění činností, vstupy a výstupy, používané aplikace aj.

Nevýhoda: nedělají dlouhodobé koncepce.

Německý model (Německý zákonní, Rakousko, ČR, část Francie)
Jde o dvojúrovňový systém vrcholových orgánů akciové společnosti
 valná hromada
 dozorčí rada
o dozorčí radě náleží hájení zájmů majitelů, schvalování strategických koncepcí a kontrola vedení společnosti včetně ustavení a odvolávání členů představenstva a generálního ředitele společnosti
o v čele dozorčí rady stojí předseda. Má možnost scházet se častěji a jednat operativněji než valná hromada všech akcionářů
o v dozorčích radách obvykle působí kromě nejvýznamnějších akcionářů i externí členové, kteří řídí jiné společnosti, banky, investorské podniky, významní vědci, profesoři vysokých škol, atd
o jejím základním úkolem je prosazovat všechny strategické záměry a zájmy akcionářů vůči svému partnerovi – profesionálnímu vedení společnosti
o dozorčí rada je obvykle několikanásobně 2-5krát početnější než představenstvo
 představenstvo (Management board)
o představenstvo je orgánem, realizujícím výkonné aktivity

Český model (vznikl po roce 1990)

 valná hromada
o je nejvyšším orgánem společnosti
o koná se nejméně jednou za rok ve lhůtě stanovené stanovami společnosti
o do působnosti valné hromady náleží všechny důležité problémy, které zásadním způsobem ovlivňují činnosti společnosti např.:
 rozhodování o změně stanov
 rozhodování o zvýšení či snížení základního kapitálu
 volba a odvolání členů představenstva
 volba a odvolání členů dozorčí rady
 rozhodnutí o zrušení společnosti s likvidací
 rozhodnutí o fúzích
 dozorčí rada
o dohlíží na výkon působnosti představenstva a uskutečňování podnikatelské činnosti
o členové jsou oprávněni nahlížet do všech dokladů, a kontrolují účetní zápisy
o přezkoumává účetní závěrku
o musí mít nejméně 3 členy, počet členů musí být dělitelný 3

Představenstvo

o je ve stejné zákonné normě charakterizováno jako statutární orgán, jenž řídí činnost společnosti a jedná jejím jménem
o rozhoduje o všech záležitostech spol. pokud nejsou zákonem nebo stanovami vyhrazeny do působnosti valné hromady nebo dozorčí rady

6. Procesní řízení a jeho praktické zavádění. Reengeniering

Procesní řízení
- nezaměřuje se na výsledky, ale na příčiny
- firmy jsou budovány na principu integrace řízení
- dílčí operace je třeba sjednotit do ucelených podnikových procesů ovládaných týmy, které jsou motivovány na vytvoření maximální přidané hodnoty pro zákazníka
- pružně měnit své chování podle potřeb zákazníka (změny v tomto případě znamená zejm. přehodnocení a přeprojektování)
- procesní management rozeznává přístupy ke kontinuálnímu zlepšování a vedoucí k radikálnímu zlepšování (Reengeniering)

Závislost:

Závislost: čím je organizace starší, tím je větší nebezpečí, že nedojde k obživení, ztrácí zisky, odbyt, atd.
Organizační architekturu v jednotlivých fázích životního cyklu firmy lze charakterizovat následovně:
 V embryonické fázi jako jednoduchou a neformální, kde rozhodující pravomoci mají majitelé, kteří většinou fungují i v roli vrcholových manažerů. Informační systém je jednoduchý, stejně tak jsou používány jednoduché rozhodovací metody.
 Ve fázi růstu je organizační architektura charakterizována jako funkcionální, část autority je majiteli delegována na střední úrovně řízení, procesy začínají být formalizovány. Začínají se budovat moderní informační systémy.
 Ve fázi dozrávání, kdy se stabilizuje jak růst, tak prodej a zisky a inovační aktivity slábnou, přechází organizace na typickou formálně byrokratickou strukturu liniově-štábního typu. Je snaha po efektivnosti cestou značné formalizace činností a řídících procesů, což často naopak vede ke zvyšování administrativních nákladů.
Po této fázi mohou následovat dvě možnosti:
 V prvním případě jde o klasickou fázi poklesu s formální byrokratickou strukturou, převážně funkcionálním členěním, středně rozvinutou centralizací a diferenciací funkcí s průměrnou technickou úrovní informační sítě a stejně tak rozhodovacími metodami.
 Ve druhém případě se však směr vývoje organizace může ubírat k tzv. fázi oživení, charakterizovanou diverzifikací a expanzí svých výrobků na trhu.

5. Modely řízení akciových společností

Anglo-saský model (V.B., USA, část Francie, Polsko)
Model je jednoúrovňový a jsou zde dva hlavní orgány.
 valná hromady (General shareholders meeting)
 rada ředitelů (Board of directors)
o je chápána jako základní orgán řídící společnost. Je obvykle složena z výkonných ředitelů (executive directors) a externích členů rady (non-executive directors)
o hlavním úkolem rady je kontrolovat a hodnotit důležitá rozhodnutí managementu včetně jeho celkové výkonnosti a prosazovat zájmy majitelů. Důležitou funkcí je jmenovat i odvolávat generálního ředitele společnosti (CEO), která pak jmenuje zbytek managementu.
o do rady jsou vybíráni externí členové, kteří mohou společnosti pomoci různým způsobem, mohou např. převzít krátkodobé řízení společnosti v případě že management selže.
Výhoda: Model je jednostupňový a flexibilnější, jsou stále v kontaktu. Jsou přizpůsobivé, generální ředitel má velké pravomoci.

b) Strojní organizace

 Banky, Pojišťovny, Automobilky
o Všechny firmy co využívají hromadnou produkci
Výhody: nízké náklady a efektivita práce
Nevýhody: stereotypní práce
 Velký topmanagement
 Velké rozpětí řízení
 Velký střední management
 Velké rozpětí štábů
c) Podnikatelská jednoduchá instituce
 Začínající rodinný firmy
 Silně centralizované řízení
 Chybí střední management
 Mikrofilmy – do 10 zaměstnanců
 Vedoucí je majitel
Výhody: firma je přehledná
Nevýhody: firma je zranitelná s věkem

d) Diverzifikovaná

 Je přirovnávána k divizím
 Podniky v podnicích
Výhoda: Divize tržně orientované, volně spojené s centrálou
e) Inovační
 Malý top mng, chybí stř, mng
 Teamová a maticová struktura
 Funkční experti na nové projekty a věci
f) Ideologická
 motivuje ke kvalitě a produktivitě
 na zákazníka působí spíše ideologií, kterou spoluutváří
 vizuální mng
g) Politická
 síťové struktury
 ideologie pouští ven a tím získává zákazníky

4. Životní cyklus organizací a jeho praktické uplatnění z hlediska jeho fází

Schéma vyjadřuje vztah mezi stářím a velikostí organizace, množstvím prodeje, velikostí zisků a typem organizační struktury.

Konsorcium

o je sdružení podnikatelských subjektů, utvořené zpravidla na určitou dobu k provedení jednoho nebo více obchodních případů za potřebí velkého kapitálu či rizika vznikají tak příležitostní nebo participační společnosti
- Kartel
o jde o dobrovolné úmluvy mezi samostatných podnikatelských subjektů, zpravidla téhož odvětví, jejichž účelem je zvyšování zisků účastníků omezováním nebo vylučováním volné soutěže v daném odvětví (př. kooperace při tvorbě cen)
- Trust
o jedná se o nejtěsnější sdružení podniků, u kterých právní i hospodářská samostatnost zaniká vytvořením jediného podniku (k vytvoření trustu lze použít fůzi)
- Joint Venture


3. Mintzbergovi konfigurace organizací
a) Profesionální organizace
- Řízení nemocnic a vysokých škol
o malý topmanagement, malý střední management
o zaměstnávají především odborníky

c) Kombinovaná

 Liniově štábní – zisková střediska (profit centra), jsou vnitropodnikové celky,
které si mezi sebou poskytují služby a výkony
- např. středisko oprav a služby, dopravní, výpočetní stř.
- musí mít měřitelné vstupy i výstupy, za něž nese zodpovědnost
- středisko je hodnoceno podle dosaženého zisku
 Cílově orientovaná – přizpůsobují se měnícím se úkolům, založené na citlivosti
o maticová struktura – kombinace funkčního a předmětného principu dělby práce
- efekty se očekávají z průniků vkladů liniové štábní struktury a cílově programových
o organizační týmy
 přizpůsobují se měnícím se úkolům, jsou založené na cílovosti, organizační týmy = na krátkodobé projekty, maticové = kombinace funkčního a předmětného principu dělby práce, efekty se očekávají z průniku kladů liniové štábní struktury a cílově programových principů řízení, používají stavební firmy, kvalita, optimální cena, dodání včas)

Členění podle obsahu náplně jednotlivých organizačních jednotek

a) Funkční struktura = pro střední firmy do 250 zam. V: není náročné na mzdové prostředky, efektivnost práce, jednotné odborné řízení, jednotný odborný rozvoj funkční oblasti, snažší řešení otázky pravomoci N: nebezpečí úzkého resortního přístupu k řešení komplexnějších celopodnikových otázek, nutnost větší koordinace mezi různými funkčními oblastmi, větší nebezpečí konfliktů mezi štábními a liniovými útvary, nevede k přípravě komplexního celopodnikového řízení
b) Výrobková = podnik se člení na útvary podle výrobků, velké firmy, modifikací je i divizionální uspořádání
nebezpečí nekoordinovaného soutěžení mezi jednotlivými obory, nekoordinovaná prodejní politika, rozdílné způsoby řízení výrobních strukturních jednotek a problémy s komplexností celopodnikového řízení
c) Ostatní
 Divize
o ekonomicky samostatné jednotky bez právního statutu
o výhody: upevňuje průkaznost (vedoucí je odpovědný za prodej), sbližuje rozhodování (vedoucí je odborník na marketing a na výrobu), více se může přiblížit zákazníkům

Nevýhody:

o nevýhody: více administrativy, tendence vedoucích je maximalizovat krátkodobé výsledky na úkor dlouhodobých cílů společnosti, je stíženo strategické plánování společnosti v důsledku velkých pravomocí šéfů divizí
- SBU – strategie podnikové jednotky
- Síťové – Macdonald
- Virtuální firmy
o dočasně vytvořená síť teritoriálně rozptýlených firem, která je založena na intenzivním používání moderních informačních technologií a jejímž účelem je rychle a efektivně využít podnikatelské příležitosti
o neustále přizpůsobují své organizační uspořádání v závislosti stále se měnících požadavcích trhu
o cílem virtuální organizace je integrace moderního knot-how spolupracujících firem a expertů k tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka
o odstraňuje hierarchie řízení a hranice mezi organizacemi
- Strategické aliance
o jde o pružnou formu partnerství dnou nebo více samostatných organizací, které v určité oblasti podnikatelské činnosti sdílejí některé zájmy, resp. Cíle
o filozofií je spolupracovat se svou konkurencí, mohou tak výrazně zlepšit svou startovací pozici , proti ostatní konkurenci, která spolupracovat nebude (př. Canon a Kodak při výrobě kopírovacího řízení)

2. Výhody a nevýhody organizačních struktur a jejich použití v praxi

Z hlediska směru řízení (organizace)
a) Procesní – horizontální, rozčlením firmu na procesy hlavní a vedlejší.
 Hlavní = např. výroba, hl. cílem je tvorba přidané hodnoty pro zákazníka
 Vedlejší = cílem je zvýšení účinnosti procesu hlavního
Firma se přizpůsobuje požadavkům zákazníků lépe = max. kvalita, min. cena, včas
Menší počet zaměstnanců, zvyšuje se prosperita firmy.
b) Útvarové – vertikální, z jednotlivých stavebních strategií (kamenů)
Z hlediska rozhodovací pravomoci mezi jednotkami:
a) Liniové = mikro firmy, malé firmy, mají přímou pravomoc, vedoucí liniové skupiny
vykonávají vertikální liniové řízení, je typická pro stadium vývoje malého podniku do 50
zaměstnanců
Nevýhodou je, že pokud se firma rozšiřuje struktura zaniká a musí se zvolit jiná
b) Štábní = samostatně neexistuje, mají poradní fci k zabezpečení kvalifikovaného rozhodování liniových jednotek. Štáby jsou osobní (sekretářky, asistenti) a odborný (specialisti, kteří mají hluboké odborné znalosti-právník, účetní) N: administrativně úkolová orientace na místo orientace cílové, akcent je kladen především na řešení otázek kde, co, kdy a jak na místo efektivního konání – čeho je třeba dosáhnout

Struktura firmy

– organizační struktura
- motivace
- nástroje řízení (např. spokojenost zákazníků, strategické plánování, ISO, TQM, brenchmarking)
Parametry organizační struktury
Plochost – menší počet hierarchií, větší rozpětí řízení
Strmost – větší počet hierarchií, menší rozpětí řízení
Centralizace –V: perfektní dohled nad zaměstnanci, N: nemá čas na tvorbu strategie
Decentralizace – V: čas na tvorbu strategie, N: nemá čas na kontrolu
Rozpětí řízení – počet náměstků pod top managementem, optimální 5 náměstků

Plochá organizační struktura
 obchodní organizace kde je 1 vedoucí a celkový počet zaměstnanců by neměl být větší než 13 a stupně řízení pouze 1
 dobrá komunikace
Strmá organizační struktura
 1 vedoucí by neměl mít víc jak 5 podřízených
 př. 1 vedoucí má pod sebou účetní + nákupčí, ten má pod sebou další 2 lidi a účetní třeba 4 lidi
 špatná komunikace

MANAGEMENT ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

1. Vysvětlete pojem organizační architektura firmy a jeho praktické uplatnění
2. Výhody a nevýhody organizačních struktur a jejich použití v praxi
3. Mintzbergovi konfigurace organizací
4. Životní cyklus organizací a jeho praktické uplatnění z hlediska jeho fází
5. Modely řízení akciových společností
6. Procesní řízení a jeho praktické zavádění. Reengeniering

1. Vysvětlete pojem organizační architektura firmy a jeho praktické uplatnění

Je to novodobý pojem pro organizování podniku, který je dnes o mnoho komplexnější.
Dnes už nejde jen o organizační strukturu, ale více činitelů (je závislá na 4 činitelích):
a) Účel firmy: Říká nám, čím se firma zabývá; je dán typem strategie buď celého podniku nebo určité organizační jednotky
b) Stavební materiál: Účelu je třeba přiřadit určitý stavební materiál, je to typ organizační struktury člení se na:
 Organizační struktury – klasické a útvarové
 Manažerské procesy – ty se člení na hlavní (hlavní proces předává zákazníkovi tu maximální přidanou hodnotu) a vedlejší procesy (jsou cíleny na zefektivnění hl. procesu); např. ve výrobním podniku je výroba hlavním procesem a ostatní je vedlejším procesem.

Projektové řízení

- Projektové řízení
- Novodobé procesní řízení
c) Styl řízení
- Změna kultury firmy
- Vztahy mezi zaměstnanci a managementem
- Vtahy mezi majitelem a managementem
- Vztahy k zákazníkům
d) Nástroje řízení
- TQM
- Vyhodnocování spokojenosti zákazníků
- Audit
- Kontrola
Když se změní účel, tak se mění ostatní prvky. Co se tolik nemění je stavební materiál.
Organizování má zajistit uspořádání prvků a vztahů mezi nimi, vede také k určitému řádu v organizaci. Podle E. Dále má zajistit cíle, specializace, koordinace, pravomoc, zodpovědnost.
Rozlišujeme organizování procesní (dynamická stránka objektu a útvarové (statická stránka objektu.)

SOUHRNNÁ ZKOUŠKA Z MANAGEMENTU

MANAGEMENT ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR

1. Vysvětlete pojem organizační architektura firmy a jeho praktické uplatnění
2. Výhody a nevýhody organizačních struktur a jejich použití v praxi
3. Mintzbergovi konfigurace organizací
4. Životní cyklus organizací a jeho praktické uplatnění z hlediska jeho fází
5. Modely řízení akciových společností.
6. Procesní řízení a jeho praktické zavádění. Reengeniering

TRENDY SOUDOBÉHO MANAGEMENTU
1. Výhody a nevýhody globalizace a jejich působení na organizování podniku
2. Charakteristika a typy podnikových kultur
3. Sdružování firem – typy holdingů, konsorcia, trusty, kartel
4. Aliance, virtuální firmy

TRENDY RACIONALIZACE VÝROBNÍHO PROCESU
1.Přístupy k zabezpečování jakosti ISO, TQM
2. Postupy zlepšování, cyklus PDCAP, prevence
3. Modulární systémy ověřování hodnoty v EU , v ČR
4. Leau management, Doblesourcing, Outsouring, konkurenční výhody