Divizionální organizace (podle výrobků, regionů, …)

· výrobková organizační struktura

- výhody:

- důraz na výrobkové řady, možnost využívání speciálních zařízení, dovedností i znalostí, zdokonalování koordinace základních aktivit

- nevýhody:

- vyžaduje více manažerů, obtížná kontrola fungování z hlediska celé organizace

· teritoriální organizační struktura

- dle oblastí, ve kterých firma operuje

· podle typu zákazníka (např. banka)

- dost vysoká specializace Þ obtížná koordinace

Ä Netradiční organizační struktura:

· maticová organizační struktura

- více vedoucích na 1 pracovníka, velmi složité řízení

- např. v projektových organizacích

Rozdíl mezi maticovou a projektovou organizací – maticová by měla mít trvalejší charakter, ale jinak je princip stejný.

Ä Členění podle potřeb, ze kterých vyplývají:

· vnitřní potřeby:

- procesní organizační struktura

- útvarová organizační struktura

· vnější potřeby:

- výrobková organizační struktura

- zákaznická organizační struktura

- regionální organizační struktura

Tabulka:

Vybrané vlastnosti organizačních struktur	Mezní formy organizační struktur
	Mechanistické	Adaptivní (organická)
1.) Otevřenost vzhledem k okolí	Relativně uzavřená	Otevřená (projektová organizace)
2.) Formalizace činností	Velká	Nízká
3.) Diferenciace a specializace	Specifické, vzájemně se vylučují funkce a útvary	Obecné, někdy se činnosti překrývají
4.) Koordinace	Hierarchická struktura s přesně definovanou administrativou	Vícenásobné prostředky a mezilidské interakce
5.) Struktura pravomoci	Koncentrovaná, hierarchická	Rozptýlená, vícenásobná
6.) Zdroje pravomocí	Funkční místa	Vědomosti a znalosti
7.) Odpovědnost	Přidělená specifickým místům (pozicím) a rolím	Rozdělená mezi více účastníky
8.) Úlohy, role a funkce	Přesně definované a specifikované v organizačních schématech a popisech práce	Volně definované a determinované podle okolností
9.) Procedury a pravidla	Mnoho a specifická, obvykle formalizovaná	Několik a všeobecných často neformalizovaných
10.) Rozvrstvení mocí	Mnoho rozdílů mezi úrovněmi	Méně rozdílů mezi úrovněmi
11.) Rozhodování	Centralizované, koncentrované směrem k vrcholové úrovni	Decentralizované
12.) Stálost strukturální formy	Relativně ustálená, neměnná	Přizpůsobivá novým situacím

Rozdělení organizační struktury podle různých hledisek:

· podle dělby rozhodovacích pravomocí

- tzv. centralistické, resp. decentralistické typy

· podle druhu útvarů a vztahů mezi nimi

- liniový typ

- funkcionální typ

- liniově-štábní typ

· podle členitosti

- široká, resp. plochá

- vysoká, strmá

· podle některých autorů

- tradiční (funkcionální, liniově-štábní)

- netradiční pružné

Ä Formy organizačních struktur (nevyskytují se v čisté formě):

- úzké rozpětí řízení (strmá)

- široké rozpětí řízení (plochá)

- liniová organizační struktura

- v počáteční fázi založení, v dalších fázích vývoje podniku musí již zakladatel delegovat pravomoci

Formy organizačních struktur (nevyskytují se v čisté formě):

- funkcionální struktura (Taylor)

- ve výrobě na nejnižší úrovni, cílem bylo maximalizovat výrobu Þ rozdělení funkcí

- výhoda: - umožňuje využít schopností pracovníků

- nevýhoda: - může dojít k disfunkcím = konflikty mezi funkčními oblastmi; nedůvěra, zkreslení informací, malá adaptabilita, přílišná specializace

- liniově-štábní struktura

- spojuje funkcionální a liniový přístup

- štáby – technostruktura, podpůrné jednotky, rozdíl v rozhodovacích pravomocích oproti funkcionálním

· osobní (sekretářky, asistenti) – úkolem je organizovat práci, administrativní věci, ulehčovat práci

· odborné (ekonomický úsek, úsek vědy a výzkumu) –zajistit přípravu rozhodnutí

Ä Divizionální organizace (podle výrobků, regionů, …)

· podle procesu (chirurgie, válcovna, lisovna)

- výhody:

využití technologických postupů, jednodušší výcvik, využití speciálních dovedností

- nevýhody:

- obtížná koordinace organizačních jednotek, odpovědnost za zisk pouze na vrcholu, nevhodná pro rozvoj běžných manažerů

Dělba práce:

- podle funkcí

- podle činností (funkcionalizace)

- podle jejich hledisek (divizionalizace; např. podle regionů, výrobků)

Funkce – schopnost, dovednost něco vykonávat.

Proces – představuje realizaci funkcí (transformací).

Činnost – jednání nositele funkce, součást procesu.

Funkční náplň – představuje soubor činnosti, které má vykonávat nositel funkce.

Rozpětí řízení = počet pracovníků bezprostředně spadajících pod jednoho vedoucího.

Centralizace rozhodovacích pravomocí

- ideální organizace plně centralizovaná by představovala soustředění všech rozhodovacích kompetencí o všech oblastech, procesech do jednoho centra, což není úplně dobré.

Decentralizace rozhodovacích pravomocí

- plně decentralizovaná – opak plně centralizované organizace, vrchol by byl zbytečný

Ä Rozdělení organizační struktury podle různých hledisek:

· podle dělby práce

- funkcionální

- divizionální

STRUKTURÁLNÍ FORMY ORGANIZACE

Dimenze organizační struktury – složitost, centralizace, formalizace; determinanty organizační struktury – strategie, velikost, technologie, prostředí. Struktura liniová, funkcionální, liniově štábní, divizionální, maticová, síťová.

Dimenze!!!!!!

Struktura

Ä vytváří kostru organizace a je tvořena množství prvků (organizačních jednotek) a vztahů mezi nimi.

Problém organizování spočívá v budování organizačních jednotek a v budování vztahů mezi těmito jednotkami.

Ä procesní

- zachycuje stránku organizaci, strukturu všech procesů probíhajících v organizaci

Ä útvarová

- kostra organizace, tvořena prvky, útvary a vztahy (řídící, spolupráce, metodického vedení)

Ä vznik organizační struktury vychází z principu:

· dělby práce

· rozpětí řízení

· stupně centralizace, resp. decentralizace

"S" křivka

Založení
Rozvoj
Růst
Zrání
Úpadek
(popř. rozlet)
Organizační struktura
Neformální
Počátek formalizace
Formalizace
Organizační byrokratizace
Organizační formy
Jednoduché personální vztahy
Funkcionální
Divize
Více dimenzionální

Münsberckovi etapy: embryonální (založení), růst, rozvoj, stagnace, další růst nebo úpadek.
Grenier – evoluce (růst) X revoluce (změna zapříčiněná krizí)
Odvětví s vysokou mírou růstu: výpočetní technika, spotřební zboží.
Odvětví s nízkou mírou růstu – krizové situace nastávají méně často (těžký průmysl).
Druhy krizí:
- krize vedení ® popud k dělbě práce
- krize autonomie – přílišná specializace, podceňování práce jiných;
koordinační opatření, kontrolní systém, přidělení kompetencí
- krize byrokratická – zdlouhavé trvání; opatření na základě spolupráce
- krize psychická – co bude pak; obrovská zodpovědnost, pracovní vypětí

Cíle: (žádoucí stav)

- specifické (základní profil organizace)

- obecné (politické, ekonomické, rozvojové, ekologické)

- organizátorské (dosažení určité uspořádanosti, bližší specifikace závisí na problému, který organizace řeší; snížení počtu pracovníků,…)

Strategie a z ní se odvíjející struktura

Struktura – soubor prvků ve věcném významu a vztahů mezi nimi

Fungování – výsledky celkové činnosti organizace

Faktory ovlivňující fungování:

- systémové řízení

- stupeň formalizace – stupeň množství organizačních norem, které mají zabezpečovat chod celé organizace (snižování neurčitosti)

- počet reklamací, stupeň uspokojení

Každá organizace představuje živý organismus, má životní cyklus

“S” křivka

Hledisko systémového přístupu, životní cyklus organizace; fáze růstu s krizovými přechody, základní části a systémové charakteristiky organizace. Atributy organizace – cílovost, funkčnost, strukturovanost, autonomnost, fungování, velikost.

ORGANIZACE JAKO INSTITUCE

Organizace je otevřený systém, pro který je charakteristický faktor jako právní subjektivita, tzn. způsobilost spolupracovat vlastním jménem ve vztahu s jinými organizacemi.

Mohou mít různou organizačně-právní formu:

- vyznačují se jistou majetkovou samostatností, tzn. možností disponovat z majetkem (hospodářské, rozpočtové, příspěvkové organizace).

- relativně trvalá organizační struktura, která je vyjádřena příslušnými organizačními normami, tzn. každá organizace má určitý stupeň formalizace, který je určen soustavou organizačních a řídících norem.

Organizaci můžeme chápat jako systém sociální, sociotechnický, tzn. jako soubor lidí a předmětů. Dále ji můžeme chápat jako systém pozic a vztahů, a jako systémy tzv. chovající se.

Mezi systémové charakteristiky patří:

· okolí

· strategie

· struktura

· fungování

OKOLÍ ® STRATEGIE ® STRUKTURA ® FUNGOVÁNÍ ® OKOLÍ

Okolí:

- obecné – ta část, která působí na všechny organizace (politické, ideologické, kulturní, sociální, přírodní)

- specifické – zahrnuje ty složky, které působí na tu danou organizaci (dodavatelé, spotřebitelé, zprostředkovatelé, odběratelé, veřejnost, konkurenti)

Pro tvorbu organizování má význam vlastnost okolí, rozhodující úlohu hraje míra nestálosti, která je různá pro různé typy organizace (tempo, hloubka a předvídatelnost změn).

- členitost a vyváženost souboru faktorů – množství konkurentů, vyváženost z hlediska surovin a technologie (dodavatelské hledisko)

Vnější prostředí – nejen technologie výroby, ale i technologie manažerských činností, vývoj metodologií, informační technologie, způsob komunikace.

Prostředí sociální, politické a legislativní, etické. Sociální je spojeno s etickým (Čechy X Turecko).

Fáze kompletace

• systémové zavedení výsledku projektového řízení do vlastního života
• příprava využívání výsledku podle nároků zadavatele
• dominuje zadavatel
• projektové řízení v roli poradce

Fáze likvidace

• projektu
• zánik projektové organizace
• zánik pomůcek, nástrojů
• ukončení spolupráce
• dobrý projektový manager se postará o plné využití všech zdrojů
• výsledku
• systémové odstavení výsledku
• likvidace všech vazeb a vlivů

V celém životním cyklu projektu musí projektový ředitel sledovat:

• efektivní využívání vhodných technik projektového řízení
• lidský faktor, tj. vhodnost osob zúčastněných na projektu dle specializace, zkušeností, osobních vlastností
• efektivní získání potřebných dat, jejich verifikaci a věrohodnost výsledků modelových řešení
• efektivnost celého procesu a zejména výsledku projektového řešení

Fáze návrhu

• uzavírání smluv s dodavateli
• generální příprava na realizaci
• rozhoduje o výši celkových nákladů
• detailní modelová podoba výsledku
• řešení „sporu“ mezi časem, náklady, kvalitou
• dominuje projektové řízení
• zadavatel drží pouze nezbytné otěže
• nejčastější chyby a jejich řešení:
• přijata nevyjasněná koncepce – návrat ke koncepci
• malá variantnost koncepcí – návrat ke koncepci
• nevhodně zvolená OS – nová organizační struktura
• zaměření jednostranné pouze na „taktiku“ bez ohledu na „operativu“ (zvládnutá realizace bez ohledu na náklady) – účast uživatele výsledku v projektovém týmu

Fáze prováděcí

• nejdelší fáze projektového cyklu
• dominuje projektové řízení (zadavatel obvykle deleguje svá práva)
• vyžaduje rychlé a kompetentní rozhodování jediného subjektu
• řízení projektu – organizační forma

Principy:

• ředitel projektu – odpovídá za průběh projektu (životní cyklus)
• linie – využití prostředků
• kombinace ryzího PŘ a liniově-štábní organizace
• na základě plánu struktury prací je nutné určit vytížení specialistů

Výhody: efektivní využití lidí, pružnost, vysoká kreativita, využití specializace, odlehčení top managementu od operativy, příležitost pro osobní rozvoj, bez obav o ztráty pozic

Nevýhody: dvojí podřízenost, přetěžování špičkových specialistů, výkonná moc ředitele projektu malá, odměňování specialistů po linii, náklady na komunikaci

! Nutná podpora a pochopení liniových manažerů !

Struktura projektového cyklu

- z hlediska funkcí, které projektové řízení plní, lze rozpoznat jeho základní fáze:

· fáze iniciační (analýza problému)

· fáze koncepční (základní koncepce, studie proveditelnosti)

· fáze návrhu (detailní tvorba)

· fáze prováděcí (realizace)

· fáze kompletace (využívání)

· fáze likvidační (odstavení)

Průběh fází projektového řízení je často označován jako životní cyklus projektu.

3 základní parametry projektového řízení – kvalita, čas, náklady – prolínají všechny fáze životního cyklu

Fáze iniciační

• zrod projektu
• formulovány – cíle projektu a možné cesty a prostředky dosažení cílů
• rozhodující úloha zadavatele – určuje cíle, specifikuje čas, náklady, kvalitu
• role projektového ředitele podpůrná – třídí, usměrňuje, odhaduje, pomáhá …
• vzniká nejvíce omylů (předsudky operativního řízení)
• URČUJÍCÍ pro kvalitu projektu
• chyby nelze opravit

Fáze koncepční

• stanovení základních směrů řešení
• v tomto období musí být při tvorbě projektu dodržena tyto pravidla – variantnost, prahy nevratnosti, systémovost projektování
• vyžaduje tvůrčí úsilí a vzájemnou spolupráci projektového řízení i top managementu
• hlavní těžiště prací však spočívá na projektovém řízení

Fáze návrhu

• vybraná koncepce rozpracována v detailní návrh
• úroveň podrobnosti podřízena efektivní realizaci
• určování balíků práce

Ryzí projektová organizace

KDE? – velké podniky, vysoká míra inovací a změn, rozsáhlé a časově náročné projekty, životně důležité problémy

Principy:

• všechny kompetence – ředitel projektu
• pracovníci projektu – podřízeni řediteli projektu, jedna organizační jednotka
• soustředění lidí, prostředků na projektový úkol
• organizace vytvořená pouze pro projekt

Podmínky fungování:

• nesmí existovat kompetenční spory ani u dílčích prací
• musí existovat integrovaný systém plánování a kontroly projektu

Výhody:

• plná koncentrace na projekt
• rychlé rozhodování
• silné ztotožnění pracovníků s cíly

Nevýhody:

• problémy přeřazení pracovníků
• obava ze ztráty pozice
• přetížení lidí

Formy:

1. na zelené louce
• dočasná organizace s vnitřní strukturou (jádro zůstává – profesionální firma)
• jasné kompetence (ředitel projektu plné kompetence)
• dočasná podřízenost subdodavatelů
2. začlenění do OS zadavatele

· přímá účast pracovníků zadavatele

· plné resp. částečné uvolnění z funkcí

· projektový ředitel – z vlastních pracovníků/externí specialista

· profesionální oddělení PŘ v OS zadavatele

· Výhody: plné využití znalostí firmy

· Nevýhody: obavy, přetížení, neochota uvolňovat

Maticová projektová organizace

KDE? – projektové firmy, vysoká četnost nových projektů

Principy:

• dvourozměrný řídící systém
• za každý projektový úkol odpovídá ředitel projektu
• specialisté dočasně podřízení řediteli projektu
• částečné nebo žádné uvolnění z pozic

Formy projektové organizace:

1. projektová organizace vlivem (štábní PŘ, organizace kontrolních porad)
2. ryzí projektová organizace (čisté PŘ, autonomní PŘ, organizace projektové struktury)
3. maticová projektová organizace (maticové PŘ)
4. integrovaná projektová organizace

Projektová organizace vlivem

KDE? – vhodná u malých podniků s nízkou frekvencí změn, jednorázová změna

Principy:

• zadavatelská organizace beze změn
• doplněná o 1 štábní místo – Koordinátor
• koordinátor projektu – omezené pravomoci, sleduje, podává zprávy, radí
• všechny kompetence má nadřízený koordinátora
• pracovníci projektu – vysoká míra autonomie, nejsou podřízeni koordinátorovi
• neformální autorita koordinátora
• základní nástroj = PORADA
• změna výkonné subjektu Ř – zadavatel – projektant – zadavatel
• vládní zmocněnec
• vertikální vazby nadřazené horizontálními