3) Přednáška: Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím národní kultury

Typy organizačních struktur ve vztahu ke dvěma dimenzím národní kultury


nízký respekt k moci
slabá potřeba vyhýbání se nejistotě Tržní byrokracie
(TRH) Pracovní byrokracie (STROJ) silná potřeba vyhýbání se nejistotě
Osobní byrokracie (RODINA) Plná byrokracie (PYRAMIDA)
vysoký respekt k moci


PYRAMIDA
ad Plná byrokracie) např. Francie, Rakousko
- vše je ošetřeno, aby nezbyl prostor pro nejistotu, vše je předvídatelné
- snaha o regulaci všech procesů
- přesně vymezené postavení jednotlivců (pravomoce jsou střeženy)
- od podřízených se očekává úcta

RODINA
ad Osobní byrokracie) např. Japonsko
- vysoká míra kolektivismu
- vysoký respekt k moci vzniká úctou (není vynucen)
- osobní vztahy k nadřízeným jsou důvěrné
- neochota měnit uspořádání podniku
- odměna podřízených je víc na úvaze nadřízeného

TRH
ad Tržní byrokracie) např. Skandinávie, Holandsko
- nejméně pracovních pravidel, organizační struktura je velmi pohyblivá
- osobní vztahy – pružná komunikace
- ochota spolupráce, vytváření aliancí

STROJ
ad Pracovní byrokracie) např. Německo, Finsko
- pružná komunikace (volnost), postupy jsou přesně vyžadovány (pevně dány)
- každý je nahraditelný

Maskulinita, obava a nejistoty, motivace

• Nízká obava z nejistoty - motivace k výkonu
- potřeba sounáležitosti (např. Švédsko) / potřeba uznání (např. USA)

• Vysoká obava z nejistoty - motivace jistotou
- potřeba sounáležitosti (např. Francie) / potřeba uznání (např. Japonsko)


ŘÍZENÍ PODNIKU

vize - sjednocující, vyjasňující představa o budoucnosti firmy
- směr, ve kterém lidé očekávají, že se budou aktivně podílet na budoucnosti firmy
- pokračuje určením strategií (válečné umění a vojevůdcovská zdatnost)

analýza - rozhodování - realizace - kontrola


STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ

• respektování vnějšího prostředí
• prognóza budoucího prostředí
- důležité je si uvědomit, kde stojí náš podnik právě v tomto okamžiku = silné a slabé stránky (o co se opřít a kde posílit)
- nedojde-li k realizaci strategie (plánu) pak se jedná o zbytečnou práci


Hodnocení prostředí

(1) analýza vnějšího prostředí
- např. pomocí STEP analýzy (co obklopuje podnik, přístup k práci, technologie, legislativa,...)
a) analýza odvětví
b) analýza ekonomických charakteristik (velikost, životní cyklus)
c) analýza hybných sil v odvětví (nejčastější změny)
d) analýza v jednotlivých funkcionálních oblastech
e) portfolio analýza

(2) analýza vnitřního prostředí
- postavení podniku v daném odvětví a oblasti, to ukazuje např.:

a) Porterův model (konkurenceschopnosti)

b) SWOT analýza

c) Čtyř-faktorová analýza
(požadavky na zdroje, vnější a vnitřní prostředí, organizační útvary)

- vzhledem ke stanovování cílů je důležité, aby se některé skupiny podílely na řízení (ne všechny).
- jsou ovladatelné a mají určité zájmy a cíle
- sjednocující cíle

Skupiny:
• vlastníci (jednoznačný cíl = zisk)

• vedoucí řídící pracovníci (finanční zájmy, prestiž, postavení, pravomoc)


• věřitelé (zúročení vkladů, jistota vkladů)

• dodavatelé (stabilní prodej, výhodné podmínky)

• zákazníci (nejlepší, nejlevnější zboží)

• odbory, zaměstnanecké rady, stát, …….

- společný cíl = CHOD PODNIKU

- různé stanovování cílů, síla a obsah cíle musí odpovídat skupině, pro kterou se cíle stanovují

- konkrétní cíle jednoznačně formulovat, vymezit oblast, na kterou se vztahují, způsob jejich dosažení a způsob měření, časový horizont, stanovení návazných a podmiňujících cílů

- důležitá je měřitelnost cílů v časovém horizontu nebo v návazném parametru


Technika řízení MBO (management by objectives)

= metoda stanovení cílů

základní body:

1) na úrovni vrcholového vedení - strategické cíle

2) na druhé úrovni se podílejí podřízení
- realizovatelnost
- osobní zainteresovanost a prestiž
- závěr – důsledná kontrola

+ vyvodit důsledky