Hledejte v chronologicky řazené databázi studijních materiálů (starší / novější příspěvky).

5.1 Manažerské funkce

5.1 Manažerské funkce
Manažerské funkce ( činnosti, aktivity ) jsou typické úlohy, které vedoucí pracovník v procesu své řídící práce řeší. Názory na klasifikace manažerských funkcí nejsou jednotné. Podle Harolda Koontze a Heinze Wiehricha se manažerské funkce třídí na plánování, organizování, výběr a rozmístění pracovníků ( personální zajištění ) , vedení lidí a kontrolu.

1. PLÁNOVÁNÍ
- proces, ve kterém manažer formuluje cíl a cesty k jeho dosažení = cílově orientovaný rozhodovací proces, který vychází od cílů podniku a zároveň vymezuje prostředky, jak těchto cílů dosáhnout. Tvorba cílů je zejména záležitostí dialogu vrcholového vedení s představiteli nižších úrovní tak, aby se odstranily případné disproporce nebo rozpory a zjistila se reálná možnost jejich plnění.
Podnikové cíle – obecné ( maximalizace zisku, maximalizace ekonomického růstu podniku, max. příjmů, vysoká kvalita služeb, …) a specifické ( minimalizace ztrát, max. zisku z jedné konkrétní akce, max. vlastního kapitálu, cíle inovační apod. )

2. ORGANIZOVÁNÍ
- vymezení, stanovení a zajištění činností v vzájemných vztahů lidí i kolektivů při plnění určitých záměrů a úkolů, formou zabezpečování těchto úkolů jsou organizační struktury
- základní logiku procesu organizování nejlépe vyjadřuje Dalův tzv. systém OSCAR: cíle ( objektives ), specializace ( specialization ) , koordinace ( coordination ), pravomoc ( authority ), zodpovědnost ( responsibility ).

3. PERSONÁLNÍ ZAJIŠTĚNÍ
- umění získat, udržet a využívat schopné pracovníky je v managementu považováno za velmi důležitý faktor úspěchu. Nejcennějším kapitálem každého podniku jsou znalosti, schopnosti, dovednosti a postoj pracovníka k podniku, ve kterém pracuje. Někdy se v managementu vyčleňuje personální zajištění do samostatné disciplíny – řízení lidských zdrojů. V této souvislosti jde zejména o provádění a zajišťování těchto dílčích činností: - plánování, získávání vhodných pracovníků
- zvyšování kvalifikace, případně rekvalifikace pracovníků
- hodnocení pracovníků a jejich odměňování

4. VEDENÍ LIDÍ
- zpravidla tento pojem zahrnuje schopnost vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu plnění vytýčených cílů. Při vedení lidí lze pozorovat dva přístupy k této problematice – teorie X a teorie Y. V teorii X ( krátké vodítko ) se zdůrazňuje význam hmotné stimulace za konkrétní výkon, výrazné prosazování motivace negativní a pozitivní, trestů a odměn ( cukru a biče ). V teorii Y ( volné vodítko ) se zdůrazňuje hlavně nepřímá motivace. Snaží se vyvolat zájem o práci, vytváření tvůrčího prostředí pro autonomní pracovníky, kteří jednají samostatné a uvědoměle.

5. KONTROLA
- proces sledování, rozboru a přijetí závěrů v souvislosti s odchylkami mezi záměrem ( plánem ) a jeho realizací.
- v manažerské kontrole je často zdůrazňován zejména rozborový charakter opatření před charakterem regresním.
Fáze kontrolního procesu:
- získávání a výběr informací
- ověření správnosti výchozích informací
- kritické hodnocení všech kontrolovaných jevů a procesů
- návrhy na opatření
- zpětná vazba, tedy kontrola realizace navrhovaných opatření

Manažer v procesu řízení:
- pro vykonávání manažerské funkce jsou potřebné specifické vlastnosti a schopnosti, které zřetelné oddělují manažera od ostatních odborníků
- úlohou manažera je především umění využít odborníků na dosažení vytýčených cílů
Vznik profese manažera a jeho postavení v řídící hierarchii:
Postavení: zaměstnanec – manažer – vlastník
- v původním soukromém malém podniku – vlastník je jediným zaměstnancem – splývá role zaměstnance, manažera i vlastníka, se zvětšováním podniku se tyto tři role osamostatňovaly a až u velkých společností došlo k jednoznačnému oddělení vzniku samostatné funkce manažera.
- velké firmy na poč. 20. století – vedeny jedinou osobou – majitelem – velká osobnost, na níž byl závislý úspěch firmy ( Henry Ford, Tomáš Baťa ), pokud výkonnost těchto osobností poklesla – potíže v podniku – to vede k oddělení vlastníků a manažerů. Vzniká samostatná profese manažera, kterého si najímá vlastník, aby pro něj vedl podnik – dochází k oddělení zájmů vlastníků a podnikatelů, vedení podniků je svěřováno stál častěji profesionálním manažerům, i v řadách manažerů dohází k diferenciaci – oddělení vrcholného vedení od každodenní operativy – vede k řadě problémů – roste moc manažerů ( manažerská revoluce ) – nutnost větší kontroly ze strany vlastníků.
- stoupající složitost podniku vede k diferenciaci manažerů do jednotlivých úrovní:
- nejnižší – I. Stupeň – manažeři první linie
- střední - II. Stupeň - manažeři druhé linie
- vrcholná – nejvyšší – TOP manažeři

Ideální manažer a jeho charakteristiky:
Drucker – osobnost manažera má být posuzována ze dvou hledisek:
1, zdatnost – schopnost dělat věci správně
2, efektivita – schopnost vybrat nejvhodnější předmět podnikání

Podmínkou úspěchu manažera je splnění předpokladů pro řídící činnost:
A, vrozené předpoklady – temperament, inteligence ( dají se částečně měnit výchovou, schopnost klást otázky, objevovat a řešit problémy, ), sociální schopnosti ( rozvíjejí se ve styku s různými lidmi )
Livingston – kvality rozhodné pro úspěch manažerů – ve třech rovinách.
1. potřeba řídit – jen ti, kteří chtějí řídit ostatní a mají z toho uspokojení se stávají úspěšnými manažery
2. potřeba mít moc – dobrý manažer má silný vliv na ostatní – musí k tomu mít autoritu, špičkové znalosti, zkušenosti a dovednosti
3. schopnost vcítit se – pochopení a cit pro svého protihráče, musí si umět poradit s vyskytujícími se emocionálními reakcemi lidí v organizace, aby s nimi mohl účinně spolupracovat
B, získané – ekonomická teorie, teorie podnikání, metody řízení, sociálně psychologické znalosti, dobrá tělesná a duševní kondice,….

Zdroje sociální moci manažera ( proč ho lidé poslouchají )
1. poziční moc – z titulu pozice
2. expertní moc – dobrý odborník, informační moc – má informace, které ostatní nemají
3. referenční moc – zaměstnanci se manažera váží, snaží se ho napodobovat
4. odměňovací moc – pochvala, prémie
5. donucovací moc – pokuta, napomenutí, výpověď,
Dobrý manažer kombinuje moci s výjimkou donucovací moci. Musí umět spojit osobní cíle jedinců s cíli organizace.

Dovednosti potřebné pro efektivní výkon manažerské činnosti na jednotlivých manažerských úrovních:
1. koncepční dovednosti
2. interaktivní ( sociální ) dovednosti
3. technické dovednosti – znalost technologie
Top manažeři – nejvíce koncepčních dovedností, vytváří strategický záměr, silné i sociální dovednosti, relativné nejméně technických
Střední management – méně koncepčních, výraznější sociální, významné jsou i technické
Management první linie – výrazné sociální a rozsáhlé technické dovednosti

Úloha manažera v procesu řízení podle klasického konceptu:
Klasické úlohy manažera byly Fayolem definovány jako:
- plánování – předvídá pravděpodobně budoucí události a zajišťuje plány splňující předem formulované cíle
- organizování – systematicky upravuje možnosti a úkoly tak, aby plány mohly být prováděny s minimálními náklady, časem a úsilím,
- vedení lidí – přiděluje jednotlivce k úkolům a cvičí, vede a pomáhá při provádění těchto úkolů
- koordinace – zajišťuje, aby všechny možnosti a jednotlivci se vzájemné podporovali a posilovali
- ovládání – přesvědčuje, že všechny činnosti probíhají podle plánu
K zásadní změně názoru na funkci manažera v řízení došlo v polovině 60. let.

Představy a realita o činnosti managera:
Henri Mintzberg
Představa: - systematický plánovač, racionální činnost, strategická orientace
Realita: - činnosti krátkodobé – operativní řízení
Představa o tom, co potřebuje - potřebuje komplexní informační systém
Realita – kusé, neplné informace
Představa: proces řízení je založen na vědeckých a racionálních pravidlech
Realita: intuice, úsudek, …

Pozn. Členění procesu řízení:
Proces řízení – příjímání, zpracování, předávání informace

1. horizontální členění – představuje vztah řídících činností řídícího systému k řízenému systému a vymezuje formální stánku
- proces řízení se z horizontálního hlediska člení na FÁZE:
plánování – souhrn určených cílů, výběr určité varianty rozhodnutí, stanovení časového postupu realizace, charakter krátkodobý nebo dlouhodobý
organizování – vytváření dočasných nebo relativně trvalých vazeb mezi lidmi a výrobními prostředky, a tím i vytváření organizačních systémů a udržování jejich funkce
operativní řízení – předpokládá existenci předcházejících fází a jejím cílem je realizace vytýčených cílů

2. vertikální členění – vymezuje obsahovou stránku řídících činností řídícího systému
- z vertikálního hlediska je možno rozlišit STADIA CYKLU ŘÍZENÍ, který probíhá v každé fázi procesu řízení. Základní stadia cyklu řízení: přijetí informace, rozhodování, ovlivňování a kontrola.

Žádné komentáře:

Okomentovat