23. Řízení kvality projektu: kvalita, kvalitativní stupeň, plánování kvality
- řízení kvality projektu obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude vyhovovat potřebám, pro které byl podniknut
- to zahrnuje „všechny činnosti obecného managementu, které určují politiku zajištění kvality, její cíle a odpovědnosti a implementuje je v rámci systému kvality pomocí plánování kvality, řízení a kontroly kvality, záruky kvality a zlepšování kvality
- základní přístup je shodný s přístupem ISO (normy ISO 9000 a 10000)
- tento postup je také srovnatelný s vlastními přístupy k řízení kvality, které doporučují Deming, Juran, Crosby a zobecněnými přístupy, jako je totální řízení kvality (TQM), či neustálé zlepšování
- řízení kvality musí probíhat jak při řízení projektu, tak při výrobě produktu projektu
- kvalita je „míra splnění vlastností a charakteristik entity, které jsou nositeli jeho schopnosti vyhovět potřebám, které jsou na tuto entitu kladeny“
- řídící tým projektu musí pečlivě dbát na to, aby nezaměnil kvalitu s kvalitativním stupněm
- kvalitativní stupeň je kategorie, kterou mají předměty mající stejné hlavní funkční použití, ale jsou na ně kladeny různé požadavky na další doplňkové funkce
- nízká kvalita je vždy problém
- řídící tým projektu si musí být vědom, že moderní řízení kvality a moderní řízení projektu se spolu doplňují, například obě disciplíny uznávají důležitost:
- spokojeného zákazníka – pochopení, řízení a ovlivňování potřeb tak, že jsou plněna a překračována zákazníkova očekávání
- prevence před inspekcí – náklady na předcházení chybám jsou vždy menší než náklady na jejich opravy
- odpovědnosti managementu – úspěch závisí na účasti všech členů týmu na řízení a management má odpovědnost za zabezpečení zdrojů pro dosažení úspěchu
Plánování kvality
- obsahuje identifikaci norem kvality, které souvisí s projektem, a rozhodnutí, jak jim vyhovět; je to jeden z podpůrných procesů projekt. plánování
- projektový tým by si měl být vědom jedné ze základních zásad moderního řízení kvality – kvalita se plánuje, ne pouze kontroluje
- vstupy do plánování kvality
- politika kvality – jsou všechny záměry a směrnice organizace týkající se kvality vydané vrcholovým řízení
- stanovení rozsahu – je klíčový vstup do plánování kvality, protože dokumentuje hlavní projektové dodávky a projektové cíle, které pomáhají definovat důležité požadavky účastníků projektu
- normy a směrnice – řídící tým musí počítat se všemi normami a směrnicemi určité aplikační oblasti, které mohou ovlivnit projekt
- nástroje a techniky pro plánování kvality
- analýza náklady/zisk – proces plánování kvality musí uvažovat s porovnáním nákladů na kvalitu a zisku; základní náklady na splnění požadavků na kvalitu jsou vydání spojená s činnosti řízení kvality projektu; axiómem řízení kvality je, že zisk musí vyvážit náklady na kvalitu
- benchmarking – zahrnuje porovnání skutečné nebo plánované projektové činnosti s ostatními významnými a dobře vedenými projekty, aby se generovaly nápady na zlepšení a získaly se standardy pro měření výkonu
- vývojové diagramy – vývoj. diagram je každý diagram, který znázorňuje, jak spolu různé elementy systému souvisí; techniky vývojových diagramů, které se používají v řízení kvality jsou:
- diagramy příčina-následek (Ishikavovy diagramy nebo diagramy rybí kost), ukazují, jak různé příčiny a subpříčiny souvisí s vytvářením potenciálních problémů nebo efektů
- systémové nebo procesní vývojové diagramy ukazují, jak různé prvky systému se navzájem ovlivňují
- návrh experimentů – analytická technika, která identifikuje, jaké proměnné mají největší vliv na celkový výsledek (např. v automobilce jaká kombinace závěsu a pneu přinese nejlepší jízdní vlastnosti)
- výstupy z plánování kvality
- plán řízení kvality – popisuje, jak řídící tým projektu uplatňuje svou politiku kvality; dodává vstup pro celkový projektový plán a musí být používán při kontrole kvality, zajištění a zlepšování kvality projektu
- definice operací – popisují, co a jak je procesem kontroly kvality měřeno
- kontrolní seznam – je strukturovaný nástroj, specifický pro určité odvětví nebo pro činnost, používaný k ověřování, že soubor požadovaných kroků byl proveden; je uvozován PROVEĎTE! či UŽ JSTE PROVEDLI?
Zajištění kvality
- jsou všechny plánované a systémové činnosti, které se používají v systému kvality, aby se získala v důvěra v to, že projekt bude vyhovovat příslušným normám kvality
- někdy bývá kvalita zajišťována zvláštním oddělením
- může být prováděno řídícím týmem projektu a managementem nebo zákazníkem a jinými subjekty
- nástroje a techniky pro zajišťování kvality
- audity kvality – představují strukturovaný přehled na všechny aktivity řízení kvality, cílem auditu je získat poznatky, které mohou zlepšit kvalitu probíhajícího projektu nebo jiných projektů provádějící organizace
24. Řízení kvality projektu: kontrola kvality
- kontrola kvality obsahuje:
- monitorování výsledků projektu
- rozhodnutí, zda splňují příslušné normy kvality
- určení způsobů, jak odstranit příčiny neuspokojivých výsledků
- kontrola musí být prováděna během celého projektu
- kontrola se týká jak projektového produktu tak i jeho řízení
- řídící tým projektu by měl umět pracovat se statistickou kontrolou kvality, měl by umět rozlišovat:
- prevenci (vyloučit chyby z procesu) a inspekci (vyloučit, aby se chyby dostaly až k zákazníkovi)
- atributy výběru vzorků (výsledek odpovídá nebo ne) a proměnnými výběru vzorků (výsledek je klasifikován podle spojité funkce)
- speciální příčiny (neobvyklé události) a náhodné události (normální odchylky procesu)
- tolerance (výsledek je přijatelný, jestliže spadne do rozmezí dané velikostí tolerance) a regulační meze (proces je pod kontrolou, jestliže výsledky jsou v regulačních mezích)
Nástroje a techniky pro kontrolu kvality
- inspekce – obsahuje činnosti, jako je měření, prozkušování a testování, kterými se zjišťuje, zda se výsledky shodují s požadavky, inspekce se provádí na všech úrovních
- kontrolní diagramy – jsou grafická vyjádřená výsledků procesu v čase; používají se k určení, zda je proces „pod kontrolou“; proces se smí měnit, aby se vylepšil, ale nesmí se korigovat při kontrole; používají se ke sledování jakékoli výstupní proměnné, mohou se také použít k monitorování odchylek nákladů, termínů, množství a frekvence změn rozsahu
- paretův diagram – je histogram frekvence výskytu nějakého výsledku, který ukazuje, kolik výsledků bylo způsobeno typem nebo kategorií určité příčiny; Paretův diagram souvisí s Paretovým zákonem, který říká, že relativně malý počet příčin jsou příčiny typické, ale produkují velkou většinu problémů nebo defektů
- statistické vzorkování – obsahuje výběr části ze souboru, který kontrolujeme (např. náhodný výběr), správné statistické vzorkování často snižuje náklady na kontrolu kvality
- analýza trendů – při trendové analýze se používají matematické metody a historická data k předpovědi budoucích výsledků, používá se ke sledování:
- technických výkonů – kolik chyb nebo defektů je identifikováno, kolik zůstalo neopraveno
- výsledků v nákladech a termínech – kolik činností v určitém období bylo dokončeno se značnými odchylkami
Výstupy z kontroly kvality
- opravy – při opravách se defektní nebo nevyhovující položky uvádí do souladu s požadavky nebo specifikací; opravy a přepracování, jsou často příčinou překročení projektových nákladů; projektový tým by měl vždy vyvinout určité rozumné úsilí, aby minimalizoval opravy
25. Řízení lidských zdrojů, odpovědnostní matice
- řízení lidských zdrojů projektu obsahuje procesy pro nejefektivnější využití lidí účastnících se projektu
- zahrnuje všechny účastníky – sponzory, zákazníky, investory, jednotlivé dodavatele a ostatní
- dovednosti v jednání s lidmi v pracovní sféře:
- vedení, komunikace, jednání
- delegování, monitorování, trénování, konzultování
- vytvoření týmu, jednání v konfliktních situacích
- ocenění výkonu, nábor na práci, udržení pracovníka, pracovní vztahy, bezpečnost a zdraví při práci
Organizační plánování
- vytvoření odpovědnosti a informačních vazeb
- obsahuje identifikování, dokumentování a přidělení projektových rolí, odpovědnosti a vytvoření informační hierarchie
- projektové role, odpovědnost a informační hierarchie mohou být přiděleny jednotlivcům nebo skupinám (interní či externí)
- větší část plánování je již provedena jako součást dřívějších projektů
- organizační plánování je těsně spojeno s komunikačním plánováním, neboť org. struktura projektu má rozhodující vliv na požadavky na projektové komunikaci
- vstupy do organizačního plánování
- projektová rozhraní – spadají do jedné ze tří skupin
- organizační rozhraní – formální a neformální informační vazby mezi různými organizačními jednotkami
- technická rozhraní - formální a neformální informační vazby mezi různými technickými disciplínami
- interpersonální rozhraní – neformální informační vazby mezi různými osobami pracujících na projektu
- požadavky na pracovníka – definují, jaký druh dovedností požadujeme od jakého druhu pracovníků či skupin a v jakém časovém rámci
- omezení – několikerého druhu, obecné faktory, které mohou omezovat způsob organizace týmu jsou:
- organizační struktura provádějící organizace – silně maticová – podporuje relativně silněji vliv úlohu projektového manažera než-li ta, jejíž struktura je volně maticová
- kolektivní smlouvy –
- preference řídícího týmu projektu
- předpoklady pracovníků k plnění úkolů
- nástroje a techniky pro organizační plánování
- vzory – ačkoli je každý projekt unikátní, většina se jich některému podobá
- praxe řízení lidských zdrojů – soubor politi, návodů a procedur, které pomáhají řídícímu týmu projektu v různých situacích organizačního plánování
- organizační teorie – dobře se seznámit s podstatou organizační teorie, aby byl schopen lépe plnit projektové požadavky
- analýza účastníků projektu – analyzovat potřeby různých účastníků projektu, aby se zajistilo jejich splnění
- výstupy z organizačního plánování
- přidělení úloh a odpovědnosti – úlohy a odpovědnost se musí přidělit příslušným účastníkům projektu
- projektová role a odpovědnost je těsně spojena s definováním rozsahu projektu
- často se používá odpovědnostní matice - mohou se vypracovávat na různých úrovních; např. matice odpovědností na vysoké úrovni definuje, jaká skupina či jednotka je odpovědná za určitý element struktury rozdělení prací WBS, zatímco nižší se používá ve skupině k přidělení rolí a odpovědnosti za specifické aktivity určitým způsobem
- plán řízení pracovníků – popisuje kdy a jak se lidské zdroje zapojují do projektového týmu a kdy práci končí (často histrogramy zdrojů)
- organizační charta – je grafické vyjádření informačních vztahů, může být formální i neformální
- popisy práce – psaná charakteristika zaměstnání s požadovanými dovednostmi, odpovědnostmi, znalostmi, oprávněním, fyzickým prostředím a ostatními charakteristikami
- potřeba školení a trénování – jestliže pracovníci nebudou mít potřebné dovednosti, je třeba, aby tyto dovednosti získali v rámci projektu
26. Projektový manažer a jeho vlastnosti
- snad nejdůležitějším pracovníkem vedení projektu je projektový manažer
- výběr správného manažera je jednou ze základních úloh a předurčuje úspěšnost průběhu řešení i splnění cíle projektu
- vedoucí projektu musí rozumět celému spektru problémů
- dobrý manažer je zárukou toho, že si vybere vhodný tým schopných pracovníků
- vedoucí projektu by měl mít 7 základních vlastností:
- manažerské dovednosti – celkové veden přísluší jednomu člověku; ten má zodpovědnost a pravomoce za celý projekt; v průběhu projektu může delegovat určité pravomoce na manažery; problémy mohou vzniknout při technokratickém řízení a snaze pochopit problémy do detailu, což vede ke ztrátě času i přehledu
- komunikace – vedoucí manažer musí mít schopnost srozumitelně ústně i písemně komunikovat se všemi zainteresovanými; musí komunikovat stručně, ale musí umět i vypracovat rozsáhlejší dokument o projektu; musí přesvědčit o správnosti cíle i cesty projektu; dobrá verbální komunikace a schopnost zapojit se do diskuse; výhodné je používat také software a výpočetní techniku
- řízení týmové práce – manažer musí mít jasnou představu o rozdělení úloh v týmu; tým by měl být složen dle hlavních cílů; tým musí být zainteresován na cíli projektu; je nutné stanovit jednoznačné kompetence, zabránit duplicitě
- vztah k pracovníků – vedoucí musí najít individuální vztah k pracovníkům a to jak formální, tak neformální
- definování problematiky – manažer musí vstřebávat a třídit vstupní informace z mnoha zdrojů, ty pak musí posoudit z hlediska časové naléhavosti a významu pro řízení projektu
- řešení krizových situací – krizové situace jsou běžnou součástí práce na projektu, manažer je musí řešit na své úrovni a musí být schopen pomoci řešit krizové situace svých podřízených
- globální přístup – pokud chce dovést projekt k úspěšnému cíli, musí věnovat po celou dobu řešení projektu pozornost všem etapám věcným i časovým; globální pohled znamená trvalé udržení informovanosti i spolupráce ve všech otázkách souvisejících s projektem a to ve vztahu k vnějšímu i vnitřnímu prostředí
Žádné komentáře:
Okomentovat