2) Přednáška: ZÁKLADNÍ POJETÍ PODNIKU

ZÁKLADNÍ POJETÍ PODNIKU

HISTORIE MARKETINGU

I. etapa primitivní marketing (1850-1920)
USA – prudký rozvoj výroby => produkce se obtížně prodává, příčina není v kupní síle spotřebitele, výrobce má zájem o využití kapacit, nevěnuje se trhu – první informace o trhu

II. etapa masový marketing (1921-1940)
zostření situace na trhu
potřeba aktuálních informací o trhu
masové měřítko jejich získávání
vznik marketingových útvarů v podniku
ovlivnitelné a neovlivnitelné faktory prodeje

III. etapa diferencovaný marketing (1950-1960)
nárůst výroby po II. světové válce
nástup sociologie a psychologie => spotřebitel = člověk
speciální marketingová pracoviště => služby

IV. etapa integrovaný marketing (1961-1980)
komplexní přístup, vědecká základna a tvořivost
zapojení sociologie, psychologie, počítačů, kybernetik
silné marketingové útvary

V. etapa mezinárodní marketing


Základní charakteristické rysy marketingu

1. Činnost směřující k cílové skupině (co kteří lidé potřebují)
2. Činnost směřující k dosažení cílů (konkrétní cíle)
3. Činnost koordinační
4. Činnost vycházející z plánu
5. Činnost dynamická (musíme se přizpůsobit současnosti =>reakce na změny)
6. Činnost vycházející z informací


PROCES MARKETINGOVÉHO ŘÍZENÍ

- vývoj řízení a plánování
- současné přístupy
- obecně přijímaný model
- podnikové vize

1. Vývoj řízení a plánování
vzniká, když podnik potřebuje rozdělit své zdroje

- plánování (jako primární činnost)
- dlouhodobé plánování (více investic než dříve)
- strategické plánování (je třeba mít koncepci)
- strategické řízení (dynamika se zvýšila)

• Plánování (19. st.)
- první se plánováním začal zabývat Henry Fayol – činnost správy podniku
- účetní operativní sledování
- rozdělení zdrojů podniku
- finanční jednoleté plánování
- vnější okolí nebylo pro podnik příliš významné

• Dlouholeté plánování (50. léta)
- do přelomu 50. a 60. let 20. století
- produkce podniku byla odhadnuta podle vývojových tendencí
- vnější prostředí bylo relativně stabilní s nenasycenými trhy a dostatkem energií a surovin
- plánovat se začalo na 10-15 let dopředu = dlouhodobé trendy

• Strategické plánování
- v 70. letech nastaly změny v energetických a surovinových zdrojích
- vývoj nových technologií
- v roce 1973 proběhl ropný šok
- k časovosti přidána i dynamika
- zaměření na vnější prostředí – zákazníka a konkurenci
- strategické plánování určuje cíle podniku
- plánovací období je zkráceno na 6-10 let
- plánovací útvary připravovaly metody, instrukce, strategické varianty
- v první polovině 80. let nastala hluboká krize tohoto pojetí – plány a plánování byly nereálné, dochází ke skluzu, vše se neustále předělává

• Strategické řízení
- v 90. letech je změna vnějších podmínek, podnikání je ještě výraznější (plánování a realizace se prakticky spojily) => všechny zdroje k rozvoji konkurenčních předností a zajištění budoucnosti => kritérium úspěšnosti je konkurenceschopnost
- linioví vedoucí jsou odpovědni za formu a rozsah plánu a jeho realizaci
- je odstraněna velká část písemností, informace jsou efektivně využívány a zvyšuje se význam živé komunikace

Strategické řízení
- podniky mohou být úspěšné jen v tom případě, pokud vytvoří vzájemně propojený interaktivní systém zahrnující důležité zájmové skupiny (zákazníci, konkurence, dodavatelé, veřejnost, zaměstnanci, státní správa) a budou rozvíjet efektivní informační základnu
- podniky se aktivně podílí na tvorbě svého prostředí

strategie = určitá koncepce chování podniku


2. Současné přístupy

1. koncepce = analýza prostředí podniku - využít
- přizpůsobit
- změnit

• vyváženost zdrojů podniku a cílů
• SWOT analýza
• Portfolio analýza

2. koncepce = tvorba strategií je vedena představou vytvoření moderního podniku budoucnosti, jednoho z nejlepších, bez podstatných vazeb na současnost

BOWMAN
• impuls k formulování procesu tvorby strategie
• analýza okolí podniku
• formulování reálné strategie
• zhodnocení stávající organizace
• odvození nutné organizace
• porovnání nutné organizace se stávající za účelem posouzení nezbytného rozsahu změn
• začátek řízení změn

KOTLER
• určení poslání firmy
• identifikace strategických obchodních jednotek
• analýza prostředí
• formulování cílů, strategií a programu
• realizace
• zpětná vazba a kontrola

MEFFERT
• analýza a prognóza vnitřního podnikového prostředí
• stanovení cílů pro odbory podnikání
• vytvoření strategií pro odbory podnikání
• vypracování strategií subjektu trhu
• zhodnocení a volba strategie
• určení rozpočtu požadovaného pro realizaci strategie
• implementace strategie
• kontrola


3. Obecně přijímaný model

Podnikatelská vize a poslání podniku

Analýza okolí podniku

Formulace poslání, cílů, strategií

Realizace

Kontrola



Marketingový proces řízení


Plánovací fáze Realizační fáze Kontrolní fáze

Situační analýza Vlastní realizace plánu Měření dosažených výsledků a jejich srovnání se standardy plánu


formulace cílů a strategií plány výsledky


vytvoření
marketingové
organizace


sestavení marketingového plánu zhodnocení odchylek
a jejich zpětná reakce

zpětné vazby (korekční činnosti)